SAAQclic, SIFA, filière batterie : les crises récentes montrent moins une absence de contrôles qu'une difficulté à savoir qui savait quoi, qui a décidé et quelles conséquences doivent suivre.
Chaque fois qu'un grand projet public dérape, les mêmes questions reviennent. Qui était responsable? Qui connaissait les risques? Qui a autorisé la poursuite du projet? Et pourquoi le public l'apprend-il souvent après que les coûts ont grimpé ou que le service s'est détérioré?
La demande d'une plus grande imputabilité des ministres et des dirigeants publics ne signifie pas nécessairement qu'une démission devrait suivre chaque erreur. Administrer comporte des risques, et refuser tout risque peut aussi coûter cher à la collectivité. L'imputabilité exige plutôt une chaîne de responsabilité visible : une personne clairement chargée du résultat, une information fiable qui remonte à temps, une trace des décisions et des conséquences proportionnées à la conduite observée.
À cet égard, le Québec ne part pas de zéro. Il possède des lois, des vérificateurs, des commissions parlementaires et des tableaux de bord. Le problème mis en lumière par plusieurs dossiers récents est plus précis : la responsabilité est souvent répartie entre tant d'acteurs qu'elle devient difficile à attribuer au moment où une décision critique doit être prise.
Un système de contrôle déjà bien garni
La Loi sur l'administration publique prévoit que les sous-ministres et certains dirigeants d'organismes publics répondent de leur gestion administrative devant l'Assemblée nationale. Une commission parlementaire doit les entendre au moins une fois tous les quatre ans. Le ministre responsable peut assister à cette audition s'il le juge opportun.
Le gouvernement publie également un tableau de bord des projets d'infrastructure et un tableau de bord des projets en ressources informationnelles. Le premier présente notamment les coûts, les échéanciers et les changements apportés à de grands projets. Le second suit des projets technologiques publics de plus de 500 000 dollars une fois leur exécution amorcée. Les organismes qui transmettent les données demeurent responsables de leur exactitude.
Depuis mai 2025, la Directive sur la gestion des projets majeurs d'infrastructure publique impose par ailleurs des étapes d'autorisation, des analyses d'options, des évaluations de risques ainsi qu'un suivi des coûts, de l'échéancier et de la portée. Le ministre responsable, l'organisme initiateur, le gestionnaire et les entités associées doivent signaler au Secrétariat du Conseil du trésor les risques susceptibles de compromettre un projet.
Ces mécanismes sont substantiels. Mais ils ne répondent pas toujours à quatre questions simples : quel individu porte le mandat de livrer le résultat; quelle information lui a été remise; quelle décision a-t-il prise; et à quelle date?
SAAQclic : beaucoup d'acteurs, une information fragmentée
Le rapport de la commission Gallant, déposé en février 2026, constitue le portrait le plus détaillé de ce problème. La Commission d'enquête sur la gestion de la modernisation des systèmes informatiques de la SAAQ retrace un programme partagé entre la société d'État, son conseil d'administration, sa direction, le ministère responsable, le Conseil du trésor et plusieurs mécanismes de surveillance.
Selon le rapport, le coût total du programme CASA sur dix ans a été établi à 661 millions de dollars à l'issue de l'appel d'offres. La Commission note qu'après cette étape, la SAAQ a peu ou pas produit d'estimations comparables du coût total sur la même période. Autrement dit, les chiffres ont continué d'exister, mais la base permettant de mesurer clairement leur évolution s'est affaiblie.
Les 26 recommandations de la Commission ne se résument pas à ajouter des rapports. Elles visent à reconstruire la chaîne de décision. La Commission propose notamment des avis écrits obligatoires à plusieurs étapes critiques d'un projet numérique : évaluation des besoins, étude du marché, rédaction de l'appel d'offres, démarrage, replanification majeure et préparation au déploiement. Elle recommande aussi un dossier centralisé contenant l'information communiquée aux acteurs gouvernementaux, accessible en temps réel au ministre responsable et conservant un historique financier d'environ dix ans.
Cette logique est essentielle. Un tableau affichant l'état présent d'un projet renseigne le public; un historique des paramètres autorisés permet, lui, de comprendre ce qui a changé et qui a accepté le changement.
SIFA : quand la responsabilité suit mal le transfert des structures
Le projet SIFA, le système financier et d'approvisionnement du réseau de la santé, offre un autre exemple de responsabilité dispersée. Le 7 mai 2026, l'Autorité des marchés publics a formulé six ordonnances à Santé Québec et au ministère de la Santé et des Services sociaux au sujet de lacunes dans la gestion budgétaire et contractuelle du projet.
L'AMP a estimé que le ministère minimisait ses responsabilités et ne s'était pas suffisamment engagé dans la bonne gestion des fonds publics, malgré son rôle à l'égard de l'actif et du budget. Elle a aussi exigé que des renseignements incomplets ou inexacts soient corrigés dans le tableau de bord gouvernemental.
Le dossier illustre un risque particulier des réorganisations publiques : le pouvoir, les contrats, l'actif et la responsabilité budgétaire peuvent être transférés à des moments différents. Si personne n'est publiquement désigné pour intégrer l'ensemble, chaque acteur peut être responsable d'un morceau sans être clairement responsable du résultat.
Filière batterie : le risque était permis, mais devait-il être mieux documenté?
Le Vérificateur général du Québec a aussi examiné 29 dossiers d'aide financière liés à la filière batterie. Les aides autorisées dans cet échantillon totalisaient 2,204 milliards de dollars, dont 91 % avaient été approuvées par décret gouvernemental. Au 30 septembre 2025, environ 1,9 milliard avait été versé. Au 31 mars 2026, environ 700 millions avaient été comptabilisés dans les dépenses du gouvernement, principalement sous forme de provisions pour pertes et d'aides non remboursables.
L'audit ne remet pas en cause le choix politique de soutenir la filière. Il constate plutôt que, dans les dossiers examinés, des risques importants n'avaient pas toujours été suffisamment analysés ou documentés et que certaines estimations avaient été mises à jour tardivement. Trois projets avaient vu leurs coûts augmenter de plus de 100 %. Quatre entreprises étaient sous la protection de leurs créanciers; 89 % de l'aide qui leur avait été autorisée avait déjà été versée.
Une prudence s'impose : le rapport présente plusieurs résultats de manière agrégée ou anonymisée. Il ne permet donc pas d'attribuer chaque faiblesse à une entreprise précise. Il ne démontre pas non plus qu'une meilleure analyse aurait nécessairement conduit au rejet des investissements. En revanche, il montre pourquoi la trace écrite de l'analyse de risque est importante : elle permet de distinguer une décision risquée mais assumée d'une décision prise avec une information incomplète.
Le véritable angle mort : entre la faute et la malchance
Le débat public oppose souvent deux positions trop simples. La première veut qu'un ministre « paie » pour tout échec survenu sous sa responsabilité. La seconde soutient qu'un ministre ne peut pas connaître chaque détail géré par des milliers de fonctionnaires et par des organismes autonomes.
Les deux affirmations contiennent une part de vérité. Un ministre ne peut pas administrer chaque contrat. Mais il doit pouvoir démontrer qu'un système de remontée de l'information existait, que les risques majeurs lui ont été présentés et qu'il a exercé les pouvoirs que la loi lui confie. De leur côté, les hauts dirigeants doivent répondre de la qualité de l'information, de la surveillance des contrats et de la conduite opérationnelle.
La conséquence appropriée dépend alors de la conduite, pas seulement du résultat.
- Un dépassement imprévisible et rapidement déclaré peut exiger une correction, sans sanction personnelle.
- Un rapport obligatoire non produit devrait déclencher une alerte publique et suspendre une nouvelle autorisation jusqu'à régularisation.
- Une information matériellement inexacte ou retenue par négligence peut justifier une mesure administrative.
- Une dissimulation délibérée doit mener aux enquêtes et aux sanctions prévues par le droit.
- Une décision politique de poursuivre un projet malgré un avis négatif peut demeurer légitime, mais elle devrait être explicitement assumée et soumise au jugement parlementaire et électoral.
Cette gradation protège à la fois les contribuables et les décideurs de bonne foi. Elle évite de transformer toute erreur en scandale tout en empêchant que la complexité administrative serve d'abri permanent.
Des modèles étrangers utiles, mais imparfaits
Au Royaume-Uni, les grands projets gouvernementaux doivent avoir un « senior responsible owner », une personne nommément responsable de leurs objectifs, de leur dossier d'affaires et de leur gouvernance. Pour certains grands projets, cette personne répond aussi devant le Parlement. Le cadre britannique prévoit en outre qu'un haut fonctionnaire responsable des dépenses puisse demander une directive ministérielle écrite lorsqu'un ministre souhaite aller de l'avant malgré ses réserves sur la régularité, la valeur, la faisabilité ou l'utilisation des fonds. Ces directives sont normalement rendues publiques. (Norme gouvernementale sur la réalisation de projets; cadre de responsabilité des dépenses publiques)
La Norvège utilise depuis longtemps des examens externes aux étapes du choix du concept et de l'estimation des coûts pour ses grands investissements. La Nouvelle-Zélande applique des revues indépendantes par les pairs à des moments charnières pour les investissements à risque élevé. Ces mécanismes ne garantissent pas le succès : les évaluations officielles britanniques et néo-zélandaises ont elles-mêmes relevé du roulement chez les responsables, des données incomplètes et une application inégale.
La leçon n'est donc pas de copier une institution étrangère. Elle est d'associer trois éléments que le Québec possède encore de façon incomplète : un responsable nommé, une mémoire stable du projet et une décision écrite lorsqu'un seuil critique est franchi.
Six changements concrets pour le Québec
Une réforme crédible pourrait s'appuyer sur les recommandations déjà formulées par la commission Gallant, le Vérificateur général et d'autres organismes de contrôle.
- Nommer publiquement un responsable intégrateur. Chaque grand projet aurait un dirigeant personnellement chargé de la livraison globale, avec un mandat, une durée et des pouvoirs publiés. Le ministre conserverait la responsabilité politique; le dirigeant porterait la responsabilité administrative du projet.
- Conserver une base de référence historique. Le coût, l'échéancier, la portée, les bénéfices attendus et les risques autorisés au départ resteraient visibles. Toute modification serait datée et expliquée, sans effacer la version précédente.
- Exiger des avis signés aux étapes critiques. Le public n'a pas besoin de tous les documents de travail ni des secrets commerciaux. Il devrait toutefois pouvoir connaître la conclusion d'un avis, son auteur, sa date et les réserves majeures, sous réserve des renseignements légitimement protégés.
- Rendre la réautorisation obligatoire. Une hausse importante des coûts, un retard majeur, une réduction des bénéfices ou un changement substantiel de portée devrait ramener le projet devant l'autorité qui l'a approuvé.
- Faire signer la décision politique contraire. Si un ministre décide de poursuivre malgré un avis formel défavorable, une directive écrite devrait énoncer les motifs, les risques acceptés et les mesures d'atténuation. La décision deviendrait alors imputable sans paralyser le pouvoir de gouverner.
- Relier les données publiques. Un identifiant unique devrait relier le tableau de bord du projet, les appels d'offres, les contrats, les dépenses additionnelles et les décisions d'autorisation. Le citoyen pourrait suivre l'histoire complète plutôt que de reconstituer plusieurs systèmes séparés.
La transparence a aussi des limites légitimes
Publier tous les avis en temps réel serait imprudent. La Loi sur l'accès aux documents des organismes publics protège notamment certains avis, recommandations et renseignements commerciaux ou financiers confidentiels. Ces protections servent la qualité de la décision, les négociations de l'État et les droits des entreprises.
La solution consiste à rendre publique la trace de décision, et non chaque échange préparatoire : l'identité du responsable, les paramètres autorisés, l'existence et la conclusion générale des avis, la décision prise et son motif. Les annexes sensibles peuvent demeurer confidentielles, être expurgées ou être examinées par un organisme indépendant et par les parlementaires habilités.
Il faut également éviter de créer un nouvel organisme sans pouvoirs réels, ou d'imposer des rapports qui s'ajoutent à ceux déjà produits sans modifier les décisions. L'imputabilité n'est pas la quantité de papier. C'est la capacité de relier une autorité, une information, une décision et une conséquence.
Répondre avant la crise
Les contrôles québécois interviennent souvent efficacement après les faits : le Vérificateur général documente, l'AMP ordonne, le Protecteur du citoyen décrit les effets sur les usagers, les commissions parlementaires questionnent et les enquêtes publiques reconstruisent le fil des événements.
Le prochain progrès doit se produire plus tôt. Avant que les coûts deviennent irréversibles, le système devrait obliger les responsables à dire publiquement : voici la personne chargée du résultat; voici ce qui a changé; voici l'avis reçu; voici pourquoi nous continuons.
C'est à cette condition que la demande populaire d'imputabilité peut devenir autre chose qu'un appel périodique à la démission. Elle peut devenir une méthode de gouvernement : suffisamment exigeante pour protéger l'argent public, suffisamment nuancée pour permettre la prise de risque et suffisamment transparente pour que les citoyens puissent juger ceux qui décident en leur nom.
